隨著醫(yī)院后勤體制改革的深入，保潔工作已逐 步社會化。醫(yī)院對保潔服務(wù)的直接控制能力被弱 化，必須加強(qiáng)對保潔社會化的監(jiān)督與管理，幫助保 潔人員牢固樹立“以病人為中心”的服務(wù)理念和“質(zhì) 量為上”的工作態(tài)度，保證保潔服務(wù)的工作質(zhì)量。 客戶關(guān)系管理（CRM）已被成功從企業(yè)引入醫(yī)院管 理，對改善醫(yī)院的服務(wù)有很多益處，我院于  2015  年將 客 戶 關(guān) 系 管 理（Customer Relationship Management CRM）應(yīng)用于保潔管理，經(jīng)過一年實(shí)踐，效果顯著。

1    CRM 概念與意義

CRM 由美國 Gartner Group 提出 ，其 定義是企 業(yè)與顧客之間建立的管理雙方接觸活動的信息系 統(tǒng)［1］。醫(yī)院客戶關(guān)系管理與服務(wù)體系構(gòu)建，是借鑒 企業(yè) CRM 的管理經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)理念，融入醫(yī)院管理理 念、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)營銷策略和客戶服務(wù)等建立起 來的以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的管理體系和新 型醫(yī)院服務(wù)模式［2］。醫(yī)院實(shí)質(zhì)上也是一種服務(wù)性組 織，它的生存和發(fā)展有賴于病人及病人家屬的認(rèn)可 和支持。醫(yī)院的服務(wù)對象主要是病人，所有管理行 為都要致力于構(gòu)建“以人為本、以病人為中心”。醫(yī) 院引入客戶關(guān)系管理的研究和探討很多，實(shí)施中也 取得了很大成效，重點(diǎn)針對患者及其家屬的服務(wù)，屬 于外部客戶，針對本院內(nèi)部人員的內(nèi)部客戶研究不 多。醫(yī)院作為一個(gè)高度分工、流程復(fù)雜的組織，其內(nèi) 部客戶關(guān)系管理也是非常重要的，內(nèi)部客戶滿意是 外部客戶即患者滿意的基礎(chǔ)［3］，只有內(nèi)部客戶和外部 客戶都滿意，才是醫(yī)院管理成功有效的體現(xiàn)。

目前醫(yī)院保潔工作社會化已經(jīng)普遍，由物業(yè)公 司提供工作人員，實(shí)行公司和醫(yī)院雙重管理模式， 臨床科室對進(jìn)駐的保潔人員屬地管理。將客戶關(guān) 系管理引入保潔管理，保潔管理的主管部門是總務(wù) 處，所以臨床科室是總務(wù)處的內(nèi)部客戶，病人及家 屬是總務(wù)處的外部客戶，通過協(xié)調(diào)、管理、流程等， 提高保潔質(zhì)量，達(dá)到客戶滿意。

2    CRM  運(yùn)用于醫(yī)院保潔管理的目標(biāo)

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建立的最終目的是要通過 管理醫(yī)患雙方的溝通交流，擴(kuò)大醫(yī)院的市場占有 率，特別要通過跟蹤醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量， 掌握該服務(wù)的運(yùn)行渠道。并根據(jù)所掌握的各種信 息資料加以匯總分析，準(zhǔn)確確定醫(yī)療服務(wù)的市場定 位和服務(wù)模式，以提高市場活動的效果。“以客戶為 中心”的理念意味著更高的服務(wù)要求、更細(xì)致快捷 的服務(wù)響應(yīng)和更復(fù)雜多元的服務(wù)內(nèi)容［4］。CRM   運(yùn)用 于保潔管理，樹立“以客戶為中心”的服務(wù)理念，以 提高客戶舒適度、滿意度，保證安全，杜絕交叉感染 為要求，最終提高醫(yī)院核心競爭力為目標(biāo)。

3    CRM  運(yùn)用于醫(yī)院保潔管理的實(shí)施方法

3.1    服務(wù)角色定位

在保潔服務(wù)中建立客戶關(guān)系管理模式，通過各 種途徑的教育和培訓(xùn)，正確樹立客戶意識，將“一絲 不茍一塵不染”的管理理念灌輸?shù)矫恳晃槐嵢藛T 工作中。總務(wù)處作為保潔公司的督查單位，面對內(nèi) 外部客戶，共同履行服務(wù)職能。總務(wù)處每年對保潔人員完成 2 次理論培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋管理理念、服務(wù)質(zhì) 量方面。保潔公司按照保潔人員服務(wù)區(qū)域和工種 特點(diǎn)進(jìn)行周、月培訓(xùn)。通過定期的培訓(xùn)和不定期現(xiàn) 場督查，幫助保潔人員充分認(rèn)識在保潔管理過程 中，總務(wù)處為供方，臨床科室工作人員、病人和家屬 為“客戶”，內(nèi)部客戶和外部客戶都滿意，才能提高 保潔質(zhì)量，確保醫(yī)院的發(fā)展。在提供保潔服務(wù)的過 程中，“客戶滿意”是提供服務(wù)的最終目的，任何工 作都要以“客戶需求”為服務(wù)要求，不斷提高服務(wù)質(zhì) 量，以滿足不同客戶對象。在現(xiàn)場工作的保潔人員 要理解并接受“供方”角色定位，將“病人不永遠(yuǎn)是 對的，但永遠(yuǎn)是對的”的態(tài)度放在首位，在各自的工 作崗位上，明確職責(zé)和責(zé)任，提供符合標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。 

3.2   工作流程再造

醫(yī)院的保潔不同于商廈賓館的保潔，醫(yī)院保潔 不僅要求達(dá)到清潔光亮、物見本色，而且還要符合 衛(wèi)生學(xué)要求［5］。為了使保潔工作達(dá)到專業(yè)化、科學(xué) 化、規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)，要求保潔公司派駐管理人員，必須具有物業(yè)管理相應(yīng)資質(zhì)，督促保潔公司根據(jù)我院現(xiàn)場工作編制《保潔工作指導(dǎo)書》。《保潔工作指導(dǎo)書》 首先建立面向客戶——患者的流程，樹立“以病人為中心”的理念。其次是細(xì)化原有的工作規(guī)范流 程、要求和職責(zé)，有共性工作要求和標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)也細(xì)化保潔人員因崗位不同而所需掌握的個(gè)性化內(nèi)容，從保潔工具顏色和區(qū)域、放置的要求，到病人體液污染環(huán)境后處置的流程，不同工種、科室人員工 作服務(wù)內(nèi)容和流程均有章可循。第三是依據(jù)質(zhì)量 管理體系，統(tǒng)一服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用簡單的文字加流 程圖標(biāo)明什么該做、什么不該做、怎么做等問題，減少不規(guī)范行為，提高客戶的滿意度。

3.3   檢查督查整改

 總務(wù)處設(shè)立保潔專職督查員，每月根據(jù)日常和專 項(xiàng)保潔工作計(jì)劃，對保潔質(zhì)量進(jìn)行有目標(biāo)定期和隨機(jī) 抽查相結(jié)合的方法，采用 PDCA 模式進(jìn)行督查，所查 到問題當(dāng)月發(fā)放考核反饋表，提出整改要求，并反映 督查結(jié)果。當(dāng)月未整改到位的內(nèi)容，次月為督查重 點(diǎn)，直至全部整改到位。保潔公司項(xiàng)目經(jīng)理和主管每

月對保潔人員的工作也采用 PDCA 的模式進(jìn)行督查 和反饋，確保現(xiàn)場服務(wù)工作質(zhì)量符合客戶需求。考核 內(nèi)容分 12 項(xiàng)，共計(jì) 100 分，總務(wù)處根據(jù)每月考核得分 情況，與保潔公司的服務(wù)費(fèi)用掛鉤，＞95 分，不扣服務(wù) 費(fèi)；91-95 分，每下降 1 個(gè)百分點(diǎn)扣除服務(wù)費(fèi) 400 元；81-90 分每下降 1 個(gè)百分點(diǎn)扣除服務(wù)費(fèi) 800 元；≤80 分每下降 1 個(gè)百分點(diǎn)扣除服務(wù)費(fèi) 1600 元。

3.4    溝通反饋

總務(wù)處使用醫(yī)院   HIS   和“客服中心”、“監(jiān)察處病 人滿意度測評”、“第三方電話滿意度測評”和“后勤 綜合管理平臺”等方式，定期對內(nèi)外部客戶進(jìn)行滿 意度測評，及時(shí)了解“客戶”意見，評價(jià)保潔質(zhì)量，關(guān) 注客戶感受度。同時(shí)，每月請護(hù)理部通過護(hù)士長條 線協(xié)助監(jiān)管保潔人員工作質(zhì)量，通過考核表進(jìn)行考 核評分。每年通過護(hù)士長會議，系統(tǒng)進(jìn)行全年保潔 工作滿意度測評一次。總務(wù)處每月召開工作例會 一次，向保潔公司反饋督查和滿意度測評內(nèi)容。與 臨床科室通過微信、QQ、電話以及現(xiàn)場走訪等方式， 及時(shí)了解保潔人員的工作狀態(tài)，通過信箱、電話、滿 意度測評等方式了解外部客戶眼中的保潔質(zhì)量，兩 相結(jié)合客觀評價(jià)保潔工作。見表 1～3。

表 1  CRM 實(shí)施后出院病人滿意度測評結(jié)果匯總表

4    成效與體會

通過 2013 年-2015 年連續(xù) 3 年對出院病人和護(hù) 士長滿意度測評，顯示實(shí)施前后滿意度增長率均有 大幅度提高，說明保潔質(zhì)量明顯提高。

醫(yī)院特別是公立醫(yī)院，雖然是事業(yè)單位，但是在目前激烈的競爭條件下，也需要繼續(xù)醫(yī)院營銷。保潔質(zhì)量從側(cè)面反 映醫(yī)院的管理成效，提高在院人群的舒適度，同時(shí) 也有效預(yù)防院內(nèi)感染。醫(yī)院在保潔管理過程中，既 體現(xiàn)服務(wù)職能，也環(huán)顧檢查督查職能，PDCA   的運(yùn) 用，更有利于保潔質(zhì)量的控制。將  CRM  運(yùn)用于保潔 管理，在體現(xiàn)“以客戶為中心”的基礎(chǔ)上充分體現(xiàn)了 “以病人為中心”的理念，重視臨床工作人員和病人 的感受，注重服務(wù)流程再造，重視培訓(xùn)和溝通反饋， 提供專業(yè)、有效的保潔服務(wù)，從而提升醫(yī)院的品牌 競爭力和市場營銷力，支撐醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

轉(zhuǎn)變理念、發(fā)展創(chuàng)新是精細(xì)化管理的保障

在精細(xì)化管理的進(jìn)程中，要通過教育和學(xué)習(xí)促 使員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，樹立服務(wù)理念，牢固精細(xì) 化工作的整體意識。在日常的工作中積極探索把 工作做到無死角的精細(xì)化。

 后勤核算

經(jīng)濟(jì)核算可以將所有復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動總結(jié)歸 納為一個(gè)數(shù)字、一個(gè)圖表，清晰而直觀地反映經(jīng)濟(jì) 活動的成果，為決策者提供有力參考。醫(yī)院后勤部 門作為醫(yī)院的重要職能部門，以其為對象進(jìn)行核算 是醫(yī)院后勤管理的發(fā)展方向。

1    后勤核算的目的

通過經(jīng)濟(jì)核算手段，對后勤活動過程中產(chǎn)生的 成果及消耗的人力、物力、財(cái)力進(jìn)行記錄、計(jì)算、對比 和分析，借此了解節(jié)約潛力和未來后勤發(fā)展的方向。 同時(shí)，核算的最終數(shù)據(jù)為領(lǐng)導(dǎo)層對有關(guān)后勤方面的決 策提供參考。這些簡單、清晰、直觀的數(shù)據(jù)也是每一 位后勤員工的工作成果的一種體現(xiàn)，有利于調(diào)動員工 的積極性。通過對比現(xiàn)在和過去的核算數(shù)據(jù)，可以了 解進(jìn)步和偏差，利于做出正確的發(fā)展規(guī)劃。

2    后勤核算的思路

 在后勤核算中要以制度流程為基礎(chǔ)，制定規(guī)范的 規(guī)章制度，做到凡事都有章可依。以班組管理為主 體，以責(zé)任預(yù)算為核心，將每一件事情分門別類，劃歸 每一個(gè)主體，再將它落實(shí)到具體責(zé)任人。以過程管控 為主措，以資金支付為關(guān)口，通過過程管控和資金管控達(dá)到對每一件事情的管控。以核算分析為導(dǎo)向，通 過核算分析，發(fā)現(xiàn)偏差并及時(shí)糾正，把控發(fā)展方向。 

3      后勤核算的流程

首先，要建立后勤核算的管理系統(tǒng)，然后要根 據(jù)以前的核算數(shù)據(jù)和外部的參考信息作出后勤成 本的預(yù)測，在此成本預(yù)測的基礎(chǔ)上作出成本計(jì)劃， 在成本計(jì)劃實(shí)施的過程中要做好成本控制并及時(shí) 核算，將核算的信息與成本計(jì)劃進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)偏 差及時(shí)調(diào)整，努力將成本控制在計(jì)劃之內(nèi)，然后再 進(jìn)行成本分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出問題，提出對策，為 下一期的成本預(yù)測提供參考。最后依據(jù)核算結(jié)果 進(jìn)行考核，對業(yè)績優(yōu)秀者予以獎(jiǎng)勵(lì)。

總結(jié)以上三個(gè)方面的思考，服務(wù)外包可以減小 醫(yī)院在后勤管理方面的壓力，專注于自身主業(yè)的發(fā) 展，精細(xì)化管理有利于提高醫(yī)院服務(wù)的整體素質(zhì)， 在日趨激烈的醫(yī)療市場競爭中占據(jù)有利位置，后勤 核算有利于控制后勤部門的成本，提高后勤服務(wù)的 質(zhì)量。在實(shí)際工作中這三方面相互交融，相互影 響，將他們充分融合后，應(yīng)該會有更好結(jié)果，這有待 于我們在將來實(shí)際工作中去探索，去發(fā)現(xiàn)。